Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала лекции. Реферат: Мотивация и стимулирования персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Какие предложения по улучшению разрешены?

Именно так развиваются ценные сотрудники. Предложения по улучшению, касающиеся вашей собственной рабочей задачи, исключаются из управления идеями, так как они покрываются обычной рабочей нагрузкой. Также допускаются внешние идеи, Например, клиентами или поставщиками.

Требуется ли программное обеспечение для управления идеями

• Предложения по улучшению должны быть новыми.
• Вы должны записать решение.
• Вы должны выйти за рамки рабочего задания.
• Разрешены предложения из области собственного отдела.

С основной точки зрения, конечно, не требуется специального программного обеспечения для сбора идей и привлечения их к обсуждению и реализации.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

По курсу организационного поведения

Тема: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Исполнитель: Коровина Елена Владимировна

г.Екатеринбург 2007

Введение

Структура мотивов труда

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая)

Формы оплаты труда

Исследование мотивации труда на примере

Заключение

Список литературы

Введение

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их взаимодействием на отношение людей к труду.

Данную тему для написания реферата «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» я выбрала потому, что считаю актуальной на сегодняшний день, вопросы стимулирования трудовой деятельности имеют большое значение для руководителей, менеджеров.

В этой работе описывается механизм и принципы мотивационной и стимулирующей политики в коллективе, необходимой для эффективного управления персоналом организации.

Сущность и понятие мотивации труда

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

При планировании и организации руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более организованы и обеспечены, чем в прошлом, поэтому их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. С другой стороны мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Автор рассматривает мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворение работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых субъекта управления для повышения эффективности труда работника.

Структура мотивов труда

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимание индивидом, как личностная необходимость. По мнению автора настоящей работы, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности и приносит ему большее удовлетворение.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые различаются в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящимся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические.

К социальным можно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему, мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку.

Биологические мотивы соотносятся с первичными физиологическими потребностями.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Потребность индивида - это осознанное отсутствие чего - либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Потребность это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Упрощенная модель мотивации через потребности

Качество и разнообразие потребностей огромно

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, они врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и приобретения жизненного опыта и намного разнообразнее первичных, так как зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах. Побуждающих человека к деятельности и становящихся формой проявления. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели.

Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить «иерархия потребностей» А. Маслоу.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем - либо имеющее определенную направленность.

Побуждение является поведенческим проявлением потребностей и сконцентрировано на достижении. Целью в данном случае является средство удовлетворения потребности.

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого которое ассоциируется с неоднозначным удовлетворением. Этот факт Закон Результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения к достижению целей организации. Во всех знание истинных мотивов поведение работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги и удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающее в процессе работы также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается субъектом управления, имеющим возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрение его можно определить, как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных стремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как метод управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существенного положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, улучшение вредных условий труда на производстве путем внедрения мероприятий охраны труда, к которым относятся повышение освещенности, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места - это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда или бесплатное лечебное питание (молоко), это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, реально необходимая в сегодняшних условиях, но и оно несет в себе материальную нагрузку, позволяющая человеку реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе при этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность совершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Виды стимулирования

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличатся. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от измерений на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должна быть понятными и демократичными. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы.

Основной формой вознаграждения является заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемую «тринадцатую зарплату». Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляю 20% дохода сотрудника в год. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед компанией. Возрастает значение стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Заработная плата - это компенсация трудового вклада работников в деятельности организации. Поэтому основная функция заработной платы это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполняемой работы, например, сдельная форма оплаты труда рабочих, и кроме того, если она реально, а не символически, увеличивает доход работника.

Из курса экономической теории известно, что номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата - это та, которую организация выплачивает работнику. Реальная заработная плата - отражает реальный уровень цен с учетом протекающих в стране инфляционных процессов. Поэтому если ваша номинальная зарплата была проиндексирована на 10%, а цены в стране выросли на 15%, то ваша реальная зарплата понизилась на 5%. При такой ситуации заработная плата естественно не будет играть роль мотивирующего фактора, побуждающего к более эффективному труду.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Теоретические основы мотивации труда

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на категории: процессуальные и содержательные. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведение людей с учетом их восприятия и познания. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида Мак Клелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

«Иерархия потребностей» А. Маслоу

Основная работа А. Маслоу «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 году. Все человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями.

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях.

2. Потребность в безопасности (включает в себя уверенность в будущем). Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа.

3. Принадлежность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Человек жаждет теплых дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями. Семья, которая приняла бы его как своего. Ему важно знать, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу, классу.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4) создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире.

Для удовлетворения потребностей в самоуважении у работников можно применить следующие метры:

1) предлагать подчиненным более содержательную работу;

2) высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;

3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

4) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Самоактуализация - явление врожденное, оно входит в природу человека. Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:

1) обеспечить подчиненного в возможности для обучения развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал;

2) Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

3) Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

«Пирамида» Маслоу

Двухфакторная теория Ф. Гецберга (мотивационно-гигиеническая)

Эта модель мотивации была предложена Вов торой половине 50-х годов хх века. Она основана на потребностях людей. Герцберг выделил две большие категории факторов мотивации, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Гецбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворенность работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работника на повышение эффективности выполняемой им деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Это мотивирующие факторы или «мотиваторы». к ним относятся успех, продвижение по службе, признание, одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Однако Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворит одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только труда, когда сочтет их реализацию неадекватной или не справедливой. Для эффективного использования теории Герцберга на практике необходимо выбрать набор гигиенических факторов или факторов мотивации, а затем произвести опрос работника, представив им самим возможность наиболее предпочтительнее для них факторы мотивации.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои жизненные принципы. Положительный и ли социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определение таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность в успехе. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессы доведения работы до успешного завершения. Сам автор пишет об этом: «Не важно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит достаточную степень инициативы, и не будет награждать его за то, что он делает». Потребность к причастности. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией социальной потребности теорией А. Маслоу. Эта потребность принадлежности к чему или кому - либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Работники, обладающие этой способностью любят часто бывать в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказание помощи другим людям. Для удовлетворения работников с развитой потребностью причастностью они могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководитель, заинтересованный в производительном труде таких работников, должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Разработка программ стимулирования труда

Как уже говорилось выше, одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда, является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Основным способом является оплата труда работников, начисляемая и выплачиваемая различными способами. Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка. По «женевской схеме», разработанной в1950 году, различают следующие характеристики труда: нервно - психические и физические нагрузи; квалификацию, ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, влияние на работника факторов окружающей среды. Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представляют собой индивидуальные разработки отдельных фирм. В структуру работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

· Базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания. Ответственности условий труда. Рыночной конъюнктуры и других факторов;

· Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

· Рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложение на труд данного вида;

· Надбавки и премии за результативность труда;

· Специальные выплаты;

· Дивиденды - участие в прибылях фирмы в соответствии с имеющимся количеством акций.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные - переменный, т.к. зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.

Формы оплаты труда

Традиционные формы труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Выделяют следующие системы оплаты труда.

1) Повременная форма оплаты труда. Используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда, или где производительность труда далека от критической. Преимуществом системы является простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и на разрядах работника. Недостатками является низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

2) Сдельная форма оплаты труда. Используется на специфических видах работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами является непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.

3) Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде прими и комиссионных). Используется на тех предприятиях, где результаты труда можно измерить, деньги являются мотиватором, системы оплаты труда принимаются работником и понятна им. Преимуществом системы является высокий уровень мотивации труда, т.к. результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов, не способствует групповой отдачи.

4) Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, и отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

5) Ставка +надбавка по результатам всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничества. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующие более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатками являются нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов.

6) Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работников. Исчисляются по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущество: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

7) Участие в прибылях в соответствии с оценкой финансовых показателей фирмы. Используется на тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности, и имеется участие работников в делах фирмы. Преимущества: обеспечивает причастность работников по делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять (факторы внешней среды).

Исследование мотивации труда на примере Муниципального Учреждения «Центральной городской клинической больницы №24», являющейся по роду своей деятельности медицинским учреждением

Главное, что наиболее близко связывает интересы работника с работодателем - это заработная плата. Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы. Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования по соблюдению мер безопасности - одно из важнейших элементов системы трудовых отношений, которые также связаны с оплатой труда. Это условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту. Установлены также меры морального стимулирования персонала. В результате такого подхода стимулирование и управление превращаются в два взаимосвязанных фактора.

Материальное стимулирование:

1) Заработная плата относительно невысокая, по сравнению с негосударственными организациями города и составляет примерно десять - двенадцать тысяч рублей у основного контингента работников.

2) Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании. Она составляет 70% от должностного оклада.

3) Вознаграждение за выслугу лет.

4) Разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения ко Дню Медицинского работника, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.

5) К вознаграждениям материального характера, но неденежным относятся подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («елки).

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений выплачиваются практически всем работникам больницы, поэтому несмотря на тот факт, что этим обеспечивается социальная защита сотрудников, эти вознаграждения нельзя назвать методами стимулирования трудовой деятельности.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений.

· Почетные грамоты.

· Фотографии, представленные на Доску Почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это тоже фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой заработной плате.

Социальные программы реализуются через:

· Медицинское страхование (ДМС).

· Подарки к Новому году, детские елки, поздравления.

· Конкурсы детских рисунков, подарки всем участникам.

· Корпоративные открытки ко Дню рождения.

· Подарки к выходу на пенсию.

· Корпоративные праздники.

· Креативное поздравление с Новым годом.

Последние два празднования осуществляются силами администрации.

Условия труда предполагают использование:

· Современного оборудования (медтехники).

· Спецодежда.

· Соблюдение норм охраны труда.

· Внедрение информационных технологий (обеспечение персонала современной компьютерной и оргтехникой, современными компьютерными программами).

Карьерный и профессиональный рост. Определяются направления профессионального развития, способы обучения (курсы, наставничество), обсуждается возможность продвижения на новую должность.

Заключение

На мой взгляд, крайне необходимым для проведения эффективной политики управления компанией являются поведение сотрудников в организации во многом зависит от корпоративных стандартов, писаных и неписаных, и от этических норм, принятых в данном коллективе, поэтому для управления организационным поведением необходимо формировать принципы корпоративной культуры и внедрять их в жизнь компании.

Поведение работника в организации, а также и поведение группы работников определяется их потребностями, интересами, ценностными ориентациями, а также факторами удовлетворения трудом. Если руководители будут учитывать эти моменты при формировании кадровой политики по отношению к своему персоналу и применять методы стимулирования с учетом ожиданий работников, то деятельность организации будет высококвалифицированной, а труд работников качественным и производительным.

Используемая литература

1. Организационное поведение В.Л. Доблаев «Экмос»,2002

2. Организационное поведение С.А. Шапиро Москва, 2005

3. Основы менеджмента учебное пособие Москва издательство 2000 г., А.А. Радугин

Подобные документы

Понятие и сущность мотивации. Стимулирование трудовой деятельности. Характеристика и анализ организационной структуры управления на предприятии ООО "Лукойл-Коми". Исследование действующей системы мотивации. Государственное регулирование оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 13.03.2014


Основные понятия, теории и методы мотивации и стимулирования персонала. Случаи неэффективной работы системы мотивации. Исследование мотивация трудовой деятельности в организации ДРЦ "Игропарк". Условия успешного функционирования мотивационной системы.

курсовая работа , добавлен 07.06.2013


Мотивация персонала и рассмотрение теории "кнута и пряника". Содержание и структура профессиональной деятельности. Воспитание способностей и креативности человека. Стимулирование труда и генезис мотивационной структуры. Закон психогенеза деятельности.

курсовая работа , добавлен 21.04.2012


Стимулирование и оплата труда как элементы системы кадрового менеджмента. Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО "Вебгирз", ее влияние на эффективность работы предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.02.2015


Понятие и роль мотивации персонала на предприятии. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Виды стимулирования трудовой детальности сотрудников. Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в коллективе.

курсовая работа , добавлен 16.08.2012


Понятие мотивации труда. Потребности, формирование интереса. Методы дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности. Способы улучшения мотивации труда. Подходы к изучению теорий мотивации.

курсовая работа , добавлен 15.11.2010


Исследование теоретических аспектов мотивации труда персонала в организации. Характеристика основных правил осуществления эффективной мотивации работников. Сравнительный анализ мотивации труда персонала в организациях ООО "Росгосстрах" и ООО "10 песо".

курсовая работа , добавлен 21.04.2014


Оплата труда руководителя по конечным результатам трудовой деятельности. Методы стимулирующей оплаты труда руководителей коммерческих организаций независимо от формы собственности. Стимулирование количественных и качественных результатов деятельности.

статья , добавлен 03.07.2012


Анализ системы мотивации персонала как фактора эффективного корпоративного планирования на предприятии ОАО "МТС". Механизм планирования в организации. Место мотивационного потенциала в модели взаимосвязи понятий "мотивация" и "стимулирование труда".

курсовая работа , добавлен 24.05.2015


Мотивация - существенный элемент культуры компании. Концепции теории мотивации. Понятие и основы трудовой мотивации. Мотивация работников через организацию работ. Принципы мотивации в практике менеджмента. Мотивация и результативность организации.

Министерство образования РФ

Всероссийский заочный финансово – экономический институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

Введение

Заключение

Литература

Введение

Понимая мотивы, которые побуждают человека к активности, можно влиять на его поведение и деятельность. Руководители, которые умеют активизировать других, достигают значительных успехов. Менеджер, задействовав мотивы своих подчиненных, мобилизует их на достижение общей цели.

Знания по мотивации необходимы каждому, кто пытается побуждать к деятельности других людей или стремится работать с интересом, легко и непринужденно. Изучив этот курс, вы научитесь ставить цели и достигать их. Вы научитесь формулировать свои требования таким образом, чтобы они позволяли вам достигать желаемого.

Несколько одобрительных слов могут резко изменить отношение человека к учебной или профессиональной деятельности. Руководитель, зная о мотивации своих подчиненных, может легко актуализировать у них необходимые для деятельности мотивы. Знания по психологии мотивации человек может использовать в целях саморегуляции поведения.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья посвящена системному подходу к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Цель данной работы рассмотрение вопроса мотивации и стимулирования трудовой деятельности работника. Определение влияния мотивации на эффективность деятельности предприятия.

1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру это задача менеджера.

2. Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение

Главных объектов изучения современной психологической науки. Исследование закономерностей развития мотивации делает возможным прогнозы по поведению личности в той или иной ситуации, в том числе и при принятии решения по успешной реализации определенной управленческой задачи.

Реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. - это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции. Очень часто правильные и своевременно принятые решения реализуются из рук вон плохо или не реализуются вовсе. Изучение причин этого процесса имеет свой психологический, а точнее мотивационный аспект.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум окупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.

При применении функционального подхода абстрагируются от объектов выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей.

Стуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфически приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

За последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

· Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Ни человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

· Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории. Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении - приходе на работу, пребывании на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации. Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

· Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы (или вознаграждения), к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

· Предположение 4: Люди принимают решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет.

Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно называть «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.

В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Основываясь на своих взглядах, люди решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены :

Полимотивированность трудового поведения;

Иерархическая организация мотивов;

Принцип справедливости;

Принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения

Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет "высовываться" и превышать негласно установленный уровень производительности.

Иерархическая организация мотивов

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Так, к примеру, усиление влияния на поведение неудовлетворенных потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: "У кого чего болит, тот о том и говорит", "У голодной куме все хлеб на уме", "Голодное брюхо к ученью глухо" и т.п.

Принцип справедливости

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия как в пользу организации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны работника.

Принцип подкрепления

Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).

3. Основные типы мотивации работников в условиях становления рыночных отношений в России

Существует несколько теорий о мотивах; мы остановимся на теории В.И.Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет пять основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслову), по которым люди приходят на работу:

- «Могу заработать деньги».

- «Могу использовать свои знания и опыт».

- «Чувствую себя нужным коллективу».

- «Могу самостоятельно решить, что и когда мне делать».

- «Привычная работа, стабильность».

Исходя из этих представлений он выделяет пять типов мотивации среди российских работников :

1. Инструментальная мотивация (характерна для 35 – 50% работников).

Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.

Инструментальная мотивация это: Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд. Заработанность получаемых денег. Развитое социальное достоинство.

2. Профессиональная мотивация (характерна для 15 – 20% работников).

Для любителей с профессиональной мотивацией важны:

Разнообразие, интересность, творческий характер работы.

Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

Профессиональное совершенствование.

Самостоятельность в работе.

Развитое профессиональное достоинство.

Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.

Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.

3. Патриотическая мотивация (характерна для 5 – 15% работников).

Для людей с патриотической мотивацией важны:

Убежденность в своей «нужности» организации.

Участие в реализации общего, очень важного для организации дел.

Общественное признание участия в общих достижениях.

Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

Обычно эти сотрудники высоколояльны по отношению к компании, очень ей преданны, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.

4. Хозяйская мотивация (характерна для 5% работников).

Она состоит только из двух пунктов:

Добровольно принятая нВ себя полная личная ответственность за выполняемую работу.

Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю.

Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей (« Я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

5. Недосижительная мотивация (характерна для 25 – 35% работников).

Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «Для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги»

В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы: Низкая ответственность. Малые трудовые усилия. Привычки. Страх. Гарантированный заработок

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Проведенное исследование проблем формирования внутрифирменного механизма мотивации труда с учетом перехода к рыночным отношениям, потребовало пересмотреть существующую концепцию трудовой мотивации и позволило сформулировать ряд теоретических выводов и практических рекомендаций.

На основе обобщения теоретических и методологических позиций в отношении мотивации труда показано, что необходимо различать понятия «мотивация» и «стимулы». Учеными, работающими в области управления (преимущественно зарубежными) разработано множество теорий мотивации внутри предприятия (фирмы). В монографии рассмотрены некоторые из них, дана их оценка и определена возможность использования на практике. В работе показано, что большинство теорий рассматривает работника как часть персонала, объект управления. По нашему мнению, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации труда.

В монографии показано, что обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. На практике, на предприятиях (фирмах) имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих.

Для всех наемных работников, независимо от того, владеют или не владеют они акциями предприятий, заработная плата выступает в качестве основного источника доходов. Однако на основе анализа факторов формирования внутрифирменного механизма мотивации труда доказана основополагающая роль экономических факторов, в первую очередь, отношений собственности. Экономические факторы являются базой, фундаментом при создании внутрифирменного механизма мотивации труда. В то же время экономические мотивы всегда связаны с мотивами социальными. В работе показано, что в современных условиях значение социальных факторов имеет тенденцию к постоянному росту, что позволяет сделать вывод о социально-экономической направленности внутрифирменного механизма мотивации труда, адекватного рыночным отношениям.

4. Изменение трудовых ценностей у современного российского населения

О «русском характере», якобы не совместимом с эффективной трудовой деятельностью, часто говорят и пишут литераторы и публицисты. Подобным вопросом задались социологи.

На первом месте для россиян, как и 15 лет назад, стоит высокий заработок. За эти годы данный показатель существенно вырос - с 85 до 97% населения. Другой стереотип, часто находящий отражение в публицистике - противопоставление двух типов отношений работников к производственной организации - «материального» (стремление к высокому заработку), и «духовного» (стремление к самореализации и самоотдаче). В действительности в современной России наблюдаются несколько иные типы:

Одни ищут надежных, устойчивых связей с организацией, обеспечивающей интересную работу и хороший заработок

Другие же хотят комфортной «непыльной» работы, при этом за данное место не держатся и высокого заработка не ждут.

Впрочем, распространенность второго типа отношения к труду постепенно сокращается. Выражается это, в частности, в снижении ценности длительного отпуска. Одной из причин этого стала деградация большого количества рабочих мест, произошедшая в середине 1990-х, когда многие работники сильно страдали из-за длительных вынужденных отпусков. Кроме того, значительное повышение требовательности к оплате труда вызывает и готовность к определенным жертвам ради зарплаты. Свободное от работы время (в том числе длительный отпуск), Владимир Магун определяет, как «самую простую жертву», которую могли принести россияне.Меньше стало тех людей, которые рассматривают работу с точки зрения приятного времяпрепровождения, мало задумываясь о материальной стороне дела. По словам Владимира Магуна, «экономически активное население России больше не рассматривает пребывание на работе как одну из форм рекреации и четко закрепляет за трудом функцию нелегкого добывания высокого и надежного заработка...»

Особый интерес вызывает сравнение динамики трудовых ценностей россиян с данными, полученными в рамках аналогичных опросов, проводившихся в других странах «Большой восьмерки». Данное сравнение также опровергает представления о «русской исключительности». Структурные соотношения между трудовыми ценностями россиян, выявленные в ходе последнего исследования, оказались очень похожими на те, что наблюдаются во многих других странах. Так, в этих странах, как и в России, высокий заработок, интересная работа и надежность места работы являются лидирующими показателями. Кроме того, если в начале 1990-х различия между Россией и странами «семерки» были весьма заметными, то за последние годы наиболее значительные сдвиги в трудовых ценностях россиян произошли в направлении сближения с «Большой семеркой». Однако, считает Владимир Магун, касалось это прежде всего значимости страха безработицы. Хотя мотивация достижений растет, она по-прежнему уступает по выраженности показателя наиболее развитых стран. Тем не менее, последние годы относительного экономического роста вызывают некоторое повышение инициативности и стремления к трудовым достижениям, что, по мнению исследователя, является фактом безусловно позитивным.

Теперь для подавляющего большинства россиян проще один раз найти компанию и сидеть там тихо, чем пытаться чего-то достичь без каких-либо гарантий на успех, поясняет Магун. Безопасность, пища, одежда, крыша над головой - вот что люди считают главным, отмечает Юна Скобликова, директор консалтингового агентства Green Street. Особенно это актуально для представителей старшего поколения, которые пережили финансовый кризис, лишились сбережений и уверенности в завтрашнем дне. «Мы просто стали жить в обществе, регулируемом деньгами, - добавляет Елена Данилова, преподаватель социологии международного института экономики и финансов ГУ-ВШЭ. - И люди отреагировали на новые правила игры - начали относиться к работе лишь как к источнику доходов».

Большинство россиян не хотят выделяться и уж тем более рисковать удачным рабочим местом, отмечают исследователи. Казалось бы, на таком фоне должны выигрышно смотреться инициативные сотрудники.

Такие люди действительно заметны. Но всегда ли это им на руку? Инициативные работники вызывают у коллег раздражение, а нередко и агрессию

Они повышают не только собственную планку достижений, но и окружающих Да и у руководства может появиться зависть к успехам подчиненного, что тоже вряд ли пойдет ему на пользу. Инициативных принято считать неуправляемыми, говорит Данилова. В сознании россиян жив еще армейский лозунг «Инициатива наказуема», подчеркивает она.

Не стоит забывать и о так называемом законе большинства, добавляет Скобликова. Тот, кто не вписывается в стереотипы, например, работает больше положенного времени или предлагает свои идеи начальнику, будет осуждаться остальными членами коллектива. Впрочем, по словам Скобликовой, давление большинства пугает лишь внешне. В действительности это выглядит так: четыре человека будут говорить, что, допустим, лист бумаги белый, трое молча согласятся, а один возразит, найдя лист серым.

«Если он не дальтоник, а лидер, то, думаю, найдет аргументы в свою пользу», - шутит Скобликова. После чего мнение большинства может кардинальным образом измениться, добавляет она.

5. Конкретные формы стимулирования персонала нашей фирмы и их эффективность

Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.

При разработке системы материального стимулирования персонала ООО «Ярославские салаты» приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников.

Задача персонала данного предприятия - расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

На предприятии «Ярославские салаты» стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного ассортимента товаров производителя в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.

На предприятии применение только методов материального поощрения постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

· создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

· создания «единой команды»;

· периодических совещаний с участием работников;

· высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

· открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

Так же практикуется поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам или торговым представителям. Так, многие торговые представители выполняют индивидуальные задания по продвижению и реализации продукции на определенном сегменте рынка. При этом, будучи «менеджерами района», они уполномочены самостоятельно принимать решения и несут полную ответственность за объемы продаж в конкретном районе города.

6. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

* объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

* оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

* гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных л иц;

* демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

* единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

* простота, четкость и доступность процедуры оценки;

* результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

* максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Прежде всего следует отметить, что самым распространенным методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия работника занимаемой должности по деловым и личным качествам сравниваются показатели, характеризующие наличие тех или иных качеств у работника, и требования, предъявляемые содержанием его труда, закрепленными за ним должностными обязанностями. Оценка количества и качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным количественным показателям по рабочему времени (месячный или годовой реальный к отработке фонд рабочего времени), по выработке (соответствие нормам выработки, количественным результатам деятельности руководимого коллектива и т.п.) и требованиям к качеству труда, а оценка процесса труда - по соответствию требованиям не только к содержанию труда, но и к форме осуществления трудовой деятельности.

Поэтому разработка методологии оценки включает: - выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;

Алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

Обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

Агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.

Прежде всего это связано с тем, что понятие "деловые качества" не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как организаторские способности, "деловая квалификация" и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, трудолюбие, "работоспособность" лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А. Г. Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность.

Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки.

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами:

признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение, более чем привлекательное для инженеров-механиков, но не устраивающее кардиохирургов, т.к. это вознаграждение не соответствует сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы данной категории медиков.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Заключение

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации

В истории человечества известны всего два способа обеспечения участия работника в деятельности организации - заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация).

Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата.

При этом необходимо подчеркнуть, что творческий подход к труду характерен для работников не только так называемых творческих профессий, но и практически всех областей деятельности, где действиям предшествует анализ ситуации и выбор наилучшего среди нескольких возможных альтернативных вариантов, т. е. принятие решения.

Сейчас при разработке любого инвестиционного проекта обязательной является оценка рисков, потому что безрисковых проектов практически не бывает. И чем выше риск, тем больше плата за успех. Это учитывается даже при определении процентных ставок инвестирования.

Впрочем, чем выше степень риска, тем выше и вероятность неудачи и связанных с ней потерь. Поэтому творческий подход и риск также тесно связаны, особенно в нестандартных ситуациях.

Если нет заинтересованности работника в результатах труда, то сочетание необходимости принятия решения в нестандартных ситуациях и риска (элементов неопределенности ситуации) становится причиной многих неудач. Человечество отказалось практически от рабского труда - труда по принуждению, и переход от одной экономической формации к другой сопровождался повышением значимости факторов мотивации работников к производительному труду. Рост уровня технологий производства продукции и оказания услуг, современная информационно-компьютерная революция привели к росту уровня интеллектуальности труда. Рост уровня специализации производственных процессов - процессов получения результата - привел к тому, что возросла степень делегирования полномочий работникам, занятым на самостоятельных участках деятельности.

Эти процессы еще более повысили значимость мотивации труда работника в современной организации. Хочется отметить их особую значимость для эффективного функционирования российской экономики на современном этапе рыночных преобразований.

Действительно, центральная роль мотивации труда работников в организации современного производства не вызывает сомнений в условиях стабильной экономики и четкого правового обеспечения - сформированной законодательной базы и выверенной практики ее применения.
Однако в условиях отсутствия завершенной правовой базы в процессе становления российской экономики роль мотивации труда работников возрастает.

Литература

1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. – М., 1976. (Мотивация: 6–39. Формирование личности и мотивации: 39–75, 135–143. Воспитание и мотивация: 144–155.)

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М. 1996г.

3. Герчикова И.Н. Учебник. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с. (486-489)

4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Издательство «Питер», 2000.

5. Кокорев П., “Мотивация в управлении”, Барнаул, 1997

6. Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 181

7. Магура М. Курбатова «Современные персонал-технологии»: Учебник..- Интел-Синтез, 2003.с 388. (глава 6. Мотивация труда)

8. Розанова В.А. Психология управления - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. С.256.

Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Авторы: Дэвид А. Надлер (David A. Nadler) и Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III). COPYRIGHT 2009 © Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru) .

«Современные персонал-технологии»: Учебник. Магура М. Курбатова М.- Интел-Синтез, 2003.с 388. (глава 6. Мотивация труда)